Exzellente Prozesse & wirksamer Wandel für produzierende Unternehmen.

Ausgangslage 1: Die Kennzahlen liegen auf dem Tisch. Dann beginnen die eigentlichen Fragen: Welche Initiativen entstehen daraus? Was wird wann angegangen, und von wem? Und wie passen die Ziele der einzelnen Bereiche so zusammen, dass sie sich gegenseitig stützen statt ausbremsen? Ich habe Standorte über Jahre mitentwickelt und genau diese Übersetzung begleitet, von den Zielen der Geschäftsleitung bis in die einzelnen Bereiche. Gemeinsam mit Ihrem Führungsteam entsteht ein Plan, in dem jeder seinen Teil kennt und das grosse Ganze sichtbar bleibt.

Ausgangslage 2: Kick-off in der Kantine, Poster mit den Lean-Prinzipien, eine grosse Schulungswelle. Zwei Jahre später hängen die Poster noch, die Boards an der Linie zeigen den Stand von vor drei Monaten. Ich kenne diese Situation von innen. Lean funktioniert, das haben Sie ja selbst erlebt. Also schauen wir, an welcher Stelle es bei Ihnen hängen geblieben ist, und setzen genau dort wieder an.

Ausgangslage 3: Die Projektliste ist lang: Digitalisierung der Auftragsabwicklung, Rüstzeitoptimierung an zwei Linien, das ERP-Update, dazu ein Programm der Zentrale. Jedes einzelne Projekt hat einen guten Grund. Zusammen ergeben sie ein Werk, in dem alle beschäftigt sind und nichts fertig wird. Ich habe das in Konzernwerken und im Mittelstand gesehen, in der Halle und im Büro. In den Meetings wird Status berichtet statt Fortschritt, und die Teamleiter sitzen in vier Projekten und haben für keines Zeit. Hier hilft kein weiteres Projekt, sondern eine klare Reihenfolge: Was zuerst, was später, was gar nicht.

Ausgangslage 4: An fast jeder Linie hängt ein Standard. Laminiert, mit Foto, mit Unterschrift der Produktionsleitung. Und an fast jeder Linie arbeitet die Schicht anders. Nicht aus Trotz. Meistens, weil der Standard nie zu dem gepasst hat, was die Leute vor Ort tatsächlich tun. Bei den Massnahmenlisten sieht es oft ähnlich aus: Einträge ohne Verantwortliche, Kennzahlen, die niemand bespricht. Ich erarbeite Standards mit denen, die danach arbeiten. Dann halten sie auch.

Ausgangslage 5: Sie haben ein gutes Vorhaben. Eine neue Linienorganisation, ein anderes Schichtmodell, ein neuer Freigabeprozess in der Auftragsabwicklung. Die Argumente stimmen, die Geschäftsleitung steht dahinter. Und dann kommt die Besprechung mit dem Team, und es wird still. Oder laut. Jemand sagt: „Das haben wir schon einmal probiert.“ Jemand anderes sagt gar nichts und macht am nächsten Tag weiter wie bisher. Viele Führungskräfte, die ich begleitet habe, erleben diesen Moment als persönliche Niederlage. Sie reagieren mit mehr Argumenten, mehr Druck oder mit Rückzug. Alle drei Wege führen an dieselbe Stelle: Das Vorhaben wird formal umgesetzt und im Alltag nicht gelebt. Dabei steckt im Widerstand meist ein berechtigter Punkt. Den finden wir gemeinsam mit Ihrem Team heraus.

Ausgangslage 6: Warum tun sich ausgerechnet die Abteilungen, die am meisten voneinander abhängen, so schwer miteinander? Nehmen Sie Vertrieb und Produktion. Der Vertrieb lebt davon, dass die Produktion liefert. Die Produktion lebt davon, dass der Vertrieb Aufträge bringt. Und trotzdem klingt es in vielen Werken so: Der Vertrieb verspricht Termine, die niemand halten kann. Die Produktion versteckt sich hinter Kapazität und Reihenfolge. Jede Seite hat eine Geschichte, in der die andere schuld ist. Der Preis dafür ist hoch, aber schwer zu sehen. Er steckt in Eilaufträgen, die den Plan zerreissen. In verschobenen Lieferterminen beim Kunden. In Besprechungen, die nur der Rechtfertigung dienen. In guten Leuten auf beiden Seiten, die irgendwann aufhören, sich für das Ganze verantwortlich zu fühlen. Ich hole beide Seiten an einen Tisch und schaue mit ihnen auf den Prozess statt auf die Schuldfrage.

Ausgangslage 7: Ihr Werk hat in Lean investiert. Die Rüstzeiten sind kürzer, die Bestände kleiner. Und trotzdem wackeln die Liefertermine. Wenn Sie nachfragen, hören Sie: Der Auftrag kam zu spät in die Produktion. Die Zeichnung fehlte. Der Einkauf hatte das Material nicht bestellt, weil die Bedarfsmeldung in einer Excel-Liste stand, die niemand geöffnet hat. Ich habe in beiden Welten gearbeitet, in der Halle und im Büro, und bin Lean Black Belt für Produktion und Administration. Was viele überrascht: Ein grosser Teil der Durchlaufzeit kann bereits vor der Produktion entstehen. In der Auftragsklärung, im Einkauf, in der Arbeitsvorbereitung. Dort, wo niemand Wertstrom sagt, weil es ja nur Büro ist. Genau dort setze ich an.

Ausgangslage 8: Das Audit ist vorbei oder das Projekt offiziell abgeschlossen. Der Bericht liegt auf dem Tisch der Geschäftsleitung, die Präsentation ist gehalten, die Ergebnisse sind sauber sortiert. Und jetzt? Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob sich etwas verändert oder ob alles in einem Ordner endet, den in einem Jahr niemand mehr öffnet. Ich habe viele Werke und Büros in dieser Phase erlebt. Die Muster ähneln sich: Die Führung will alles gleichzeitig angehen, die Mannschaft wartet ab, ob es diesmal ernst gemeint ist, und nach wenigen Wochen holt das Tagesgeschäft alle wieder ein. Die Ergebnisse stimmen meistens. Was fehlt, ist ein geplanter Übergang in den Alltag. Den plane ich mit Ihnen: wenige Prioritäten, klare Verantwortliche, und ich bleibe dabei, bis die ersten Massnahmen im Alltag angekommen sind.